你知道注冊集團(tuán)公司有哪些組織結(jié)構(gòu)嗎？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是線性的、功能性的和線性的& mdash職能型、分散事業(yè)部型、復(fù)合事業(yè)部型、矩陣式、動態(tài)聯(lián)盟型、立體多維型和網(wǎng)絡(luò)組織型等。千百惠主要比較了適合企業(yè)集團(tuán)的U型、H型和M型三種組織形式。

　　⒈U型結(jié)構(gòu)：過分集權(quán)的組織架構(gòu)

u型結(jié)構(gòu)又稱單一制結(jié)構(gòu)，最早由泰勒提出，將管理工作按職能劃分為若干個部門，每個部門幾乎沒有獨(dú)立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。

這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是:

(1)集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人、財(cái)、物；

②職責(zé)明確，效率高；

③工作有序，整個企業(yè)穩(wěn)定性高。

這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是:

①等級明確，層級過多，決策過程緩慢；

②各職能部門以自我為中心，難以協(xié)調(diào)；

③下屬部門的主動性和積極性得不到有效發(fā)揮；

④機(jī)構(gòu)臃腫，官僚主義嚴(yán)重。

雖然U型結(jié)構(gòu)有很多缺點(diǎn)，但它是一種有效的組織形式。目前，這種形式在中國企業(yè)中被廣泛使用。

在縱向合并的初始階段，集團(tuán)所有成員一般都采用這種結(jié)構(gòu)。但在管理范圍過大導(dǎo)致行政成本大于市場交易成本、每一個細(xì)節(jié)過度集中使得企業(yè)無法兼顧長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略決策和控制、各職能部門為追求自身目標(biāo)而偏離總體目標(biāo)等問題出現(xiàn)后，企業(yè)集團(tuán)將尋求新的組織架構(gòu)。

　?、睭型結(jié)構(gòu)：過分分權(quán)的組織架構(gòu)

h型結(jié)構(gòu)又稱控股公司結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)或分立的組織結(jié)構(gòu)。歷史上，H型企業(yè)是眾多中小U型企業(yè)在橫向整合中形成的。

母公司持有子公司部分或全部股份，子公司具有獨(dú)立法人資格，所從事的行業(yè)一般關(guān)聯(lián)性不大，從而形成相對獨(dú)立的利益中心和投資中心，這是與U型集中結(jié)構(gòu)形成鮮明對比的分散結(jié)構(gòu)形式。

這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是:

(1)包括U型結(jié)構(gòu)，控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)；

②子公司保持相當(dāng)?shù)莫?dú)立性和自由度，有利于提高子公司的積極性；

(3)對分散型企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)具有積極意義。

這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是:

①母公司的戰(zhàn)略和方針難以滲透到子公司并實(shí)施；

②母公司職能部門不直接為子公司服務(wù)，子公司難以充分利用母公司參謀人員；

③所有子公司也要設(shè)立股東會、董事會等機(jī)構(gòu)，增加了管理成本；

④母公司投資協(xié)調(diào)困難。

H型結(jié)構(gòu)雖然有很多缺點(diǎn)，但也是一種有效的過渡形式。因此，我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)，尤其是橫向聯(lián)合形成的企業(yè)集團(tuán)，在形成初期大多采用這種結(jié)構(gòu)。

　　⒊M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的組織架構(gòu)

m型結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，是U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步演化。在這種結(jié)構(gòu)中，每個事業(yè)部或分公司通常是一個半自治的利益中心，根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域和商標(biāo)進(jìn)行設(shè)置。每個分公司通常都有職能部門來協(xié)調(diào)和管理分公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。雖然各分公司專注于深圳哪些高效注冊商標(biāo)代理機(jī)構(gòu)利潤較好，但其利潤的計(jì)算并不完全取決于市場，只能在企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)尋求自我發(fā)展。

這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是:

(1)各分公司雖然不是獨(dú)立法人，但都是相對獨(dú)立的利益主體，在利潤分配和投資決策上有很大的自主權(quán)。分支機(jī)構(gòu)之間存在準(zhǔn)市場交易和內(nèi)部轉(zhuǎn)移交易，體現(xiàn)了層級制與市場機(jī)制的有機(jī)結(jié)合。

②高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力對重大問題進(jìn)行決策，同時在業(yè)務(wù)上與各分公司保持經(jīng)常性聯(lián)系；

③既有分散的業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部，也有集團(tuán)公司負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督和戰(zhàn)略決策，從而確保必要的協(xié)調(diào)和控制。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是:

①部門間橫向聯(lián)系不暢容易產(chǎn)生本位主義，影響成員間的協(xié)調(diào)；

(2)各事業(yè)部之間的競爭會導(dǎo)致人員流動困難，先進(jìn)的管理方法和生產(chǎn)技術(shù)交流困難。

③權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜，機(jī)構(gòu)重疊，中層管理者膨脹，管理成本增加。

雖然M型結(jié)構(gòu)也有很多缺點(diǎn)，但企業(yè)集團(tuán)可以充分利用這種組織形式的優(yōu)勢，實(shí)施前向和后向融合，將供應(yīng)商和客戶以前可能在市場上完成的交易內(nèi)部化，將越來越多的業(yè)務(wù)活動放在一個企業(yè)中，從而擴(kuò)大生產(chǎn)線的規(guī)模和產(chǎn)業(yè)組織的范圍。因此，這種模式是構(gòu)建大型企業(yè)集團(tuán)的首選形式。

文章關(guān)鍵詞：注冊公長葛,寶安司

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